Der Kalender ist voll, zwischen zwei Meetings warten 37 ungelesene E-Mails und für die eigentlich wichtige Führungsaufgabe bleibt wieder keine Zeit.
Viele Führungskräfte reagieren darauf mit noch einer To-do-Liste, einer neuen App oder einer ausgefeilteren Kalenderstruktur.
Das kann helfen.
Es löst aber nicht das grundlegende Problem, wenn die Führungskraft weiterhin versucht, zu viele Aufgaben selbst zu erledigen, auf jede Anfrage sofort reagiert und keine echten Prioritätsentscheidungen trifft.
Zeitmanagement für Führungskräfte bedeutet deshalb nicht, immer mehr Aufgaben in denselben Arbeitstag zu pressen.
Es bedeutet, bewusst zu entscheiden, wofür die begrenzte eigene Zeit tatsächlich eingesetzt werden soll.
Kurz gesagt: Gutes Zeit- und Selbstmanagement als Führungskraft bedeutet, Prioritäten bewusst zu setzen, operative und echte Führungsaufgaben zu unterscheiden, Verantwortung sinnvoll zu delegieren, Fokuszeiten zu schützen und den eigenen Kalender nicht ausschließlich von eingehenden Anforderungen bestimmen zu lassen.
Warum Zeitmanagement für Führungskräfte anders ist
Eine Führungskraft organisiert nicht nur die eigene Arbeit.
Ihre Zeit hängt auch von anderen Menschen ab.
Mitarbeiter benötigen Entscheidungen.
Kunden stellen Fragen.
Andere Bereiche möchten Abstimmungen.
Meetings entstehen.
Konflikte müssen bearbeitet werden.
Unvorhergesehene Situationen gehören zur Rolle.
Deshalb funktioniert Selbstmanagement in Führung nicht wie die Planung einer vollständig kontrollierbaren Aufgabenliste.
Ein Teil des Arbeitstages muss bewusst Raum für Führung und Unvorhergesehenes lassen.
Ein guter Kalender ist nicht der Kalender, in dem jede Minute verplant ist. Er muss auch Führungsarbeit ermöglichen.
Zeit kann man nicht managen – Entscheidungen schon
Der Begriff Zeitmanagement ist praktisch, aber streng genommen irreführend.
Jeder Arbeitstag hat dieselbe Anzahl an Stunden.
Die eigentliche Führungsfrage lautet:
Wofür nutze ich diese Zeit?
Führungskräfte treffen damit permanent Ressourcenentscheidungen:
- Welche Aufgabe bearbeite ich selbst?
- Welche delegiere ich?
- Welche Entscheidung treffe ich jetzt?
- Welche kann warten?
- Welches Meeting benötigt mich?
- Welche Anfrage muss sofort beantwortet werden?
- Welche Aufgabe wird bewusst nicht erledigt?
Selbstmanagement beginnt deshalb nicht mit einem Tool.
Es beginnt mit Entscheidungen.
Der häufigste Fehler: Operative Arbeit verdrängt Führung
Viele Führungskräfte sind fachlich stark.
Genau deshalb werden sie bei schwierigen operativen Themen immer wieder eingebunden.
Das fühlt sich produktiv an.
Ein konkretes Problem wird gelöst.
Eine Aufgabe ist abgeschlossen.
Die eigentliche Führungsarbeit erzeugt dagegen häufig weniger sichtbare Sofortergebnisse.
Ein gutes Mitarbeitergespräch erscheint nicht als erledigtes Ticket.
Eine saubere Delegation kostet zunächst Zeit.
Die Entwicklung eines Mitarbeiters zahlt sich möglicherweise erst später aus.
Deshalb kann operative Arbeit die Führungsrolle schleichend verdrängen.
Nicht alles, was sich produktiv anfühlt, ist automatisch die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft.
Experte, Manager und Leader: Wofür verwende ich meine Zeit?
Führungskräfte bewegen sich häufig zwischen drei Rollen.
Als Experte arbeiten sie selbst fachlich an einem Thema.
Als Manager organisieren sie Arbeit, Ressourcen, Prozesse und Verantwortlichkeiten.
Als Leader geben sie Orientierung, entwickeln Mitarbeiter, treffen Führungsentscheidungen und gestalten Zusammenarbeit.
Keine dieser Rollen ist grundsätzlich besser.
Auch eine Führungskraft darf und muss abhängig von Position und Unternehmen fachlich arbeiten.
Problematisch wird es, wenn die Expertenrolle dauerhaft nahezu die gesamte verfügbare Zeit beansprucht und eigentliche Führungsaufgaben nur noch nebenbei stattfinden.
Vom Mitarbeiter zur Führungskraft: Was beim Rollenwechsel wichtig ist →
Wo geht meine Zeit wirklich hin?
Bevor Führungskräfte ihren Kalender optimieren, sollten sie verstehen, wofür sie ihre Zeit aktuell verwenden.
Dafür kann eine einfache Analyse über einige typische Arbeitstage hilfreich sein.
Die Tätigkeiten können beispielsweise folgenden Kategorien zugeordnet werden:
- operative Facharbeit,
- Führungsarbeit,
- Meetings und Abstimmung,
- Entscheidungen und Freigaben,
- ungeplante Unterbrechungen,
- Administration,
- strategische Arbeit,
- eigene Entwicklung.
Die Analyse muss nicht minutengenau sein.
Entscheidend ist das Muster.
Eine Führungskraft, die glaubt, 30 Prozent operativ zu arbeiten, kann beispielsweise feststellen, dass tatsächlich der größte Teil ihrer Woche aus Facharbeit besteht.
Prioritäten setzen: Wichtig ist nicht dasselbe wie dringend
Dringende Aufgaben erzeugen unmittelbaren Handlungsdruck.
Wichtige Aufgaben tun das nicht immer.
Ein eskalierter Kundenfall ist sichtbar und verlangt Aufmerksamkeit.
Ein notwendiges Entwicklungsgespräch mit einem Mitarbeiter lässt sich dagegen leicht um eine weitere Woche verschieben.
Deshalb besteht eine Herausforderung des Selbstmanagements darin, wichtige Aufgaben zu schützen, bevor sie selbst dringend werden.
Eine Führungskraft sollte regelmäßig unterscheiden:
- Was ist wirklich geschäftskritisch?
- Was ist für meine Führungsrolle wichtig?
- Was hat nur einen nahen Termin?
- Was entsteht aus Erwartungen anderer?
- Was kann verschoben werden?
- Was kann delegiert werden?
- Was muss möglicherweise gar nicht stattfinden?
Die Eisenhower-Matrix sinnvoll nutzen
Die Eisenhower-Matrix unterscheidet Aufgaben anhand von Wichtigkeit und Dringlichkeit.
Sie kann Führungskräften helfen, ihren Aufgabenbestand zu strukturieren:
- wichtig und dringend,
- wichtig und nicht dringend,
- dringend und weniger wichtig,
- weder wichtig noch dringend.
Der eigentliche Nutzen liegt nicht in vier Kästchen.
Er liegt in den Entscheidungen, die daraus folgen.
Gerade die Kategorie „wichtig, aber nicht dringend" verdient Aufmerksamkeit.
Dort liegen häufig Aufgaben wie Entwicklung, Vorbereitung, strategische Arbeit oder frühzeitige Konfliktklärung, die leicht vom Tagesgeschäft verdrängt werden.
Die Matrix ist ein Denkwerkzeug, keine universelle Methode.
Wenn alles Priorität hat, fehlt eine Prioritätsentscheidung
In Unternehmen hört man häufig:
„Das ist alles wichtig."
Das kann stimmen.
Es bedeutet aber noch nicht, dass alles gleichzeitig erledigt werden kann.
Wenn Ressourcen begrenzt sind, muss eine Reihenfolge entstehen.
Eine professionelle Reaktion einer Führungskraft kann deshalb lauten:
„Ich kann A und B bis Freitag erledigen. Wenn C ebenfalls bis Freitag Priorität hat, müssen wir entscheiden, was davon zurückgestellt wird."
Damit meldet die Führungskraft nicht einfach Überforderung.
Sie schafft Transparenz über einen Ressourcenkonflikt.
Prioritäten entstehen nicht dadurch, dass man Aufgaben nummeriert. Sie entstehen dadurch, dass etwas anderes bewusst nach hinten rückt.
Die eigene To-do-Liste kritisch prüfen
Eine lange Aufgabenliste kann organisiert aussehen und trotzdem das falsche Problem verwalten.
Führungskräfte sollten Aufgaben deshalb nicht nur sortieren, sondern regelmäßig hinterfragen:
- Muss ich diese Aufgabe selbst erledigen?
- Ist sie überhaupt noch notwendig?
- Welches Ergebnis wird tatsächlich benötigt?
- Erzeuge ich gerade mehr Qualität, als die Aufgabe verlangt?
- Kann jemand anderes Verantwortung übernehmen?
- Welche Konsequenz hätte es, wenn diese Aufgabe nicht erledigt wird?
- Ist die Aufgabe wirklich meine Verantwortung?
- Bearbeite ich sie nur, weil ich sie gut kann?
Delegation ist Zeitmanagement – aber nicht nur
Delegation kann Führungskräfte entlasten.
Das ist aber nicht ihr einziger Zweck.
Sie verteilt Verantwortung und ermöglicht Mitarbeitern, eigene Kompetenzen aufzubauen.
Eine Führungskraft, die ausschließlich ungeliebte Aufgaben weitergibt, delegiert deshalb nicht automatisch gut.
Gute Delegation klärt:
- Ergebnis,
- Verantwortung,
- Entscheidungsspielraum,
- Ressourcen,
- Fristen,
- sinnvolle Rückmeldungen.
Und danach muss die Führungskraft Verantwortung auch tatsächlich beim Mitarbeiter lassen.
Richtig delegieren als Führungskraft →
Rückdelegation erkennen
Eine Führungskraft überträgt eine Aufgabe.
Der Mitarbeiter stößt auf ein Problem und fragt:
„Was soll ich jetzt machen?"
Die Führungskraft beantwortet die Frage vollständig, trifft die Entscheidung und übernimmt möglicherweise noch einen Teil der Aufgabe.
Wenn sich dieses Muster wiederholt, wandert Verantwortung schrittweise zurück.
Unterstützung ist Teil guter Führung.
Die Führungskraft sollte aber unterscheiden:
Helfe ich dem Mitarbeiter gerade dabei, seine Aufgabe zu lösen?
Oder habe ich die Aufgabe faktisch wieder übernommen?
Perfektionismus: Welche Qualität braucht die Aufgabe wirklich?
Hohe Qualitätsansprüche sind nicht automatisch ein Problem.
Sie werden im Selbstmanagement relevant, wenn jede Aufgabe unabhängig von ihrer Bedeutung denselben Perfektionsanspruch erhält.
Eine interne Präsentation benötigt möglicherweise nicht dieselbe Detailtiefe wie ein Angebot an einen wichtigen Kunden.
Eine Führungskraft sollte deshalb fragen:
Welche Qualität benötigt das Ergebnis?
Was wäre tatsächlich ein Fehler?
Und was wäre lediglich anders gelöst, als ich es selbst machen würde?
Nicht jede Aufgabe verdient maximale Qualität. Sie verdient die Qualität, die für ihren Zweck notwendig ist.
Fokuszeiten schützen
Bestimmte Aufgaben benötigen längere zusammenhängende Aufmerksamkeit.
Wenn alle zehn Minuten eine Nachricht, ein Anruf oder eine spontane Rückfrage dazwischenkommt, steigt der Aufwand für solche Aufgaben.
Führungskräfte können deshalb bewusst Phasen schaffen, in denen sie weniger unmittelbar erreichbar sind.
Das muss zum Arbeitsumfeld passen.
Eine Schichtleitung benötigt andere Regeln als eine strategisch arbeitende Bereichsleitung.
Mögliche Maßnahmen:
- Fokusblöcke im Kalender,
- Status im Kommunikationstool,
- klare Vertretungs- oder Eskalationsregeln,
- gebündelte Rückfragen,
- definierte Sprechzeiten für nicht dringende Themen.
Fokus bedeutet nicht, Mitarbeiter abzuschotten.
Erreichbar sein, ohne permanent verfügbar zu sein
Eine gute Führungskraft sollte für relevante Anliegen erreichbar sein.
Daraus folgt nicht automatisch, jede Nachricht innerhalb weniger Minuten beantworten zu müssen.
Wenn eine Führungskraft permanent sofort reagiert, entsteht möglicherweise unbeabsichtigt eine Erwartung:
Fragen werden direkt nach oben gegeben, statt zunächst selbst gelöst zu werden.
Hilfreich sind klare Regeln:
Was ist dringend? Welcher Kanal wird wofür genutzt? Wann genügt eine Antwort später? Wann muss tatsächlich sofort eskaliert werden?
So wird Erreichbarkeit planbarer, ohne notwendige Führung zu blockieren.
E-Mail und Chat nicht zum eigenen Aufgabenplaner machen
Wer seinen Arbeitstag ausschließlich anhand des Posteingangs organisiert, arbeitet automatisch nach den Prioritäten anderer Menschen.
Das bedeutet nicht, E-Mails oder Chats zu ignorieren.
Sinnvoller ist eine bewusste Entscheidung, wann eingehende Kommunikation bearbeitet wird und welche Nachrichten tatsächlich sofortiges Handeln erfordern.
Gerade bei digitalen Kommunikationskanälen lohnt sich die Frage:
Ist jede Benachrichtigung wirklich eine Unterbrechung wert?
Meetings: Teilnahme ist keine Führungsleistung
Ein voller Meetingkalender kann den Eindruck hoher Aktivität erzeugen.
Entscheidend ist aber, welchen Zweck die einzelnen Termine erfüllen.
Vor Meetings können Führungskräfte prüfen:
- Was ist das Ziel?
- Welche Entscheidung soll entstehen?
- Muss ich selbst teilnehmen?
- Kann jemand anderes das Thema vertreten?
- Reicht eine schriftliche Information?
- Welche Teilnehmer werden wirklich benötigt?
- Was muss nach dem Meeting klar sein?
Nicht jedes Meeting sollte gestrichen werden.
Aber jedes wiederkehrende Meeting sollte einen erkennbaren Zweck besitzen.
Kalender zuerst mit wichtigen Aufgaben füllen
Wenn Fokus, Mitarbeitergespräche, strategische Arbeit oder Vorbereitung immer nur in den freien Rest des Kalenders gelegt werden, bleibt dafür häufig wenig Zeit.
Eine Möglichkeit besteht deshalb darin, wichtige wiederkehrende Aufgaben bewusst zu reservieren.
Beispiele:
- Mitarbeitergespräche,
- Vorbereitung wichtiger Entscheidungen,
- Fokusarbeit,
- Teamtermine,
- Reflexionszeit,
- regelmäßige Planung.
Das bedeutet nicht, den gesamten Kalender zu blockieren.
Es bedeutet, dass wichtige Führungsaufgaben nicht ausschließlich vom Zufall freier Zeit abhängen.
Planung braucht Puffer
Ein vollständig ausgelasteter Kalender ist in Führungsrollen häufig unrealistisch.
Ungeplante Situationen gehören zur Arbeit mit Menschen.
Ein Konflikt entsteht. Ein Mitarbeiter benötigt Unterstützung. Ein Kunde eskaliert. Eine Entscheidung wird kurzfristig notwendig.
Wer hundert Prozent der verfügbaren Zeit fest verplant, besitzt für solche Situationen keinerlei Spielraum.
Puffer ist deshalb nicht automatisch unproduktive Zeit.
Er kann ein bewusst eingeplanter Bestandteil einer realistischen Arbeitsorganisation sein.
Was tun mit den sogenannten „Zeitdieben"?
Der Begriff „Zeitdieb" klingt eingängig, ist aber häufig zu pauschal.
Eine Mitarbeiterfrage kostet Zeit.
Sie kann trotzdem eine notwendige Führungsaufgabe sein.
Ein spontanes Gespräch kann den Tagesplan unterbrechen und gleichzeitig einen späteren Konflikt verhindern.
Deshalb sollte nicht jede Unterbrechung automatisch als Zeitverschwendung bewertet werden.
Sinnvoller ist die Unterscheidung:
- notwendige Führungsunterbrechung,
- vermeidbare organisatorische Unterbrechung,
- schlechte Gewohnheit,
- unklare Verantwortung,
- tatsächlich unnötige Aktivität.
Nicht jede Störung muss verhindert werden. Wiederkehrende vermeidbare Störungen sollten aber untersucht werden.
Selbstmanagement bedeutet auch, Entscheidungen zu treffen
Ungeklärte Entscheidungen erzeugen häufig zusätzliche Arbeit.
Mitarbeiter fragen mehrfach nach. Meetings werden erneut angesetzt. Aufgaben bleiben liegen. Andere Personen entwickeln Zwischenlösungen.
Deshalb kann Entscheidungsvermeidung selbst zum Zeitproblem werden.
Eine Führungskraft muss nicht immer sofort entscheiden.
Sie sollte aber klar machen:
- Wer entscheidet?
- Welche Informationen fehlen?
- Bis wann fällt die Entscheidung?
- Was passiert bis dahin?
Aufgaben bündeln statt ständig den Kontext wechseln
Führungskräfte wechseln häufig zwischen völlig unterschiedlichen Tätigkeiten:
Mitarbeitergespräch, Budget, E-Mail, Strategie, Kundenproblem, Meeting, Freigabe.
Nicht jeder Wechsel lässt sich vermeiden.
Wo es möglich ist, kann das Bündeln ähnlicher Tätigkeiten helfen.
Beispiele:
- Freigaben gesammelt bearbeiten,
- kurze Rückfragen bündeln,
- administrative Aufgaben zusammenfassen,
- Fokusaufgaben in zusammenhängenden Blöcken bearbeiten.
Das Ziel ist nicht maximale Prozessoptimierung.
Es geht darum, unnötiges permanentes Umschalten zu reduzieren.
Was tun, wenn trotz guter Organisation zu viel Arbeit bleibt?
Wenn eine Führungskraft priorisiert, delegiert, Prozesse hinterfragt und ihren Arbeitsalltag sinnvoll organisiert – und trotzdem dauerhaft mehr Aufgaben vorhanden sind als realistisch bewältigt werden können –, liegt möglicherweise kein Selbstmanagementproblem mehr vor.
Dann müssen strukturelle Fragen gestellt werden:
- Ist der Aufgabenumfang realistisch?
- Passt die Führungsspanne?
- Gibt es ausreichend Ressourcen?
- Welche Aufgaben können wegfallen?
- Welche Prozesse erzeugen unnötige Arbeit?
- Sind Verantwortung und Befugnisse sinnvoll verteilt?
- Welche Ziele müssen zurückgestellt werden?
Ein Selbstmanagementseminar erzeugt keine zusätzliche Kapazität.
Gute Selbstorganisation darf nicht dazu dienen, ein dauerhaftes Kapazitätsproblem unsichtbar zu machen.
Stressmanagement für Führungskräfte: Belastung besser steuern →
Selbstmanagement für neue Führungskräfte
Neue Führungskräfte haben häufig ein besonderes Zeitproblem.
Sie übernehmen neue Führungsaufgaben, während viele alte Fachaufgaben zunächst bestehen bleiben.
Dann kommt zur bisherigen Arbeit hinzu:
- Mitarbeiterführung,
- Gespräche,
- Entscheidungen,
- Konflikte,
- Planung,
- Abstimmung,
- Personalthemen.
Wenn das Unternehmen nicht klärt, welche bisherigen Aufgaben entfallen oder anders verteilt werden, wächst die Führungsrolle einfach auf die bestehende Stelle oben drauf.
Das kann nicht allein durch bessere Kalenderplanung gelöst werden.
Vom Mitarbeiter zur Führungskraft →
Selbstmanagement ist auch Vorbild – aber kein Schauspiel
Das Arbeitsverhalten einer Führungskraft kann Erwartungen im Team beeinflussen.
Wer nachts regelmäßig E-Mails versendet, kann beispielsweise unbeabsichtigt den Eindruck erzeugen, ähnliche Erreichbarkeit werde auch von Mitarbeitern erwartet.
Wer ständig jedes Problem sofort selbst löst, kann Rückdelegation fördern.
Wer Termine permanent verschiebt, vermittelt etwas über Prioritäten und Verbindlichkeit.
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte einen perfekten Arbeitsstil vorspielen müssen.
Aber sie sollten sich bewusst sein, welche Signale ihr Verhalten möglicherweise sendet.
10 Fragen für besseres Selbstmanagement als Führungskraft
- 1. Welche Aufgaben erledige ich, weil ich sie wirklich selbst erledigen muss?
- 2. Welche Aufgaben erledige ich nur, weil ich sie besser oder schneller kann?
- 3. Welche drei Ergebnisse sind diese Woche tatsächlich entscheidend?
- 4. Welche wichtige, aber nicht dringende Aufgabe verschiebe ich regelmäßig?
- 5. Wo werde ich zum Entscheidungsknoten für mein Team?
- 6. Welche Aufgaben könnten Mitarbeiter vollständig übernehmen?
- 7. Welche Meetings benötigen mich wirklich?
- 8. Welche Unterbrechungen entstehen aus unklaren Verantwortlichkeiten?
- 9. Wo investiere ich mehr Qualität, als die Aufgabe benötigt?
- 10. Welche Aufgabe würde ich streichen, wenn ich 20 Prozent weniger Zeit zur Verfügung hätte?
Welche Zeitmanagement-Methode ist die beste?
Es gibt keine universell beste Methode.
Je nach Person und Aufgabe können unterschiedliche Werkzeuge hilfreich sein:
- Eisenhower-Matrix für Priorisierung,
- Time Blocking für Fokusphasen,
- Aufgabenlisten für Überblick,
- Kanban für sichtbare Arbeitsstände,
- Kalenderblöcke für wiederkehrende Aufgaben,
- regelmäßige Wochenplanung für Prioritätsentscheidungen.
Das Werkzeug ist zweitrangig.
Entscheidend ist, ob es der Führungskraft hilft, sinnvolle Entscheidungen zu treffen und diese im Alltag tatsächlich umzusetzen.
Eine Methode ist dann nützlich, wenn sie den Führungsalltag verbessert – nicht wenn der Kalender anschließend besonders organisiert aussieht.
Zeit- und Selbstmanagement in FKEP Complete
Zeit- & Selbstmanagement ist aktuell als Modul 08 Bestandteil von FKEP Complete.
Auf der derzeitigen FKEP-Seite stehen dabei insbesondere Prioritäten, Aufgabenabgabe, Fokus und Erreichbarkeit im Mittelpunkt.
Das Thema wird nicht isoliert betrachtet. Gerade Delegation, Rollenverständnis, Kommunikation und Stressmanagement (Modul 07) können eng damit zusammenhängen.
FKEP Complete läuft über zwölf Monate und kombiniert individuell ausgewählte Module – typischerweise rund fünf – mit regelmäßigen individuellen Coaching-Calls alle 3–4 Wochen, Online-Nachbereitung und auf Wunsch Coachsulting im tatsächlichen Arbeitsalltag.
Dadurch können Führungskräfte Methoden nicht nur kennenlernen, sondern konkrete Erfahrungen mit ihrem eigenen Arbeits- und Führungsverhalten später wieder aufgreifen.
Aktueller Preis: ab 7.900 € netto pro Teilnehmer zzgl. gesetzlicher MwSt.
Wann Coachsulting beim Selbstmanagement sinnvoll sein kann
Manche Arbeitsmuster lassen sich im Coachinggespräch gut beschreiben.
Andere werden erst im realen Alltag sichtbar.
Eine Führungskraft berichtet beispielsweise:
„Meine Mitarbeiter unterbrechen mich ständig."
Bei einer Beobachtung kann sich zeigen, dass sie selbst jede Frage unmittelbar beantwortet und Entscheidungen regelmäßig wieder an sich zieht. Oder ein voller Kalender entsteht vor allem durch Meetings, die sie selbst angesetzt hat.
Beim Coachsulting kann Akademie Wissen auf Wunsch reale Führungssituationen durch Shadowing oder Meeting-Beobachtung einbeziehen und anschließend konkretes Feedback geben.
Das kann zusätzliche Informationen liefern, wenn die Herausforderung nicht beim Wissen, sondern beim tatsächlichen Verhalten im Alltag liegt.
Seminar, Coachsulting oder Entwicklungsprogramm?
Inhouse-Seminar
Sinnvoll, wenn mehrere Führungskräfte Priorisierung, Delegation, Selbstorganisation oder den Umgang mit Unterbrechungen systematisch bearbeiten sollen.
Inhouse-Seminare ansehen →Coachsulting
Sinnvoll, wenn eine Führungskraft die Methoden grundsätzlich kennt, im realen Führungsalltag aber immer wieder in dieselben Arbeits- oder Entscheidungsmuster zurückfällt.
Coachsulting kennenlernen →FKEP Complete
Sinnvoll, wenn Zeit- und Selbstmanagement mit mehreren Führungsfeldern wie Delegation, Rollenverständnis, Kommunikation oder Belastung zusammenhängt und über einen längeren Zeitraum entwickelt werden soll.
FKEP Complete ansehen →Wenn die Aufgabenmenge selbst dauerhaft unrealistisch ist, sollte zuerst das organisatorische Kapazitätsproblem bearbeitet werden.
Fazit: Nicht mehr schaffen – das Richtige schaffen
Gutes Selbstmanagement bedeutet nicht, möglichst viele Aufgaben in einen Arbeitstag zu pressen.
Führungskräfte müssen entscheiden, welche Aufgaben ihre eigene Aufmerksamkeit benötigen, welche Verantwortung andere übernehmen können und welche Themen bewusst nicht sofort bearbeitet werden.
Dazu gehören Prioritäten, Delegation, Fokus, realistische Planung und der bewusste Umgang mit Erreichbarkeit und Unterbrechungen.
Und wenn trotz guter Organisation dauerhaft mehr Arbeit vorhanden ist, als realistisch erledigt werden kann, sollte die Lösung nicht in einer noch effizienteren To-do-Liste gesucht werden.
Dann muss die Organisation selbst betrachtet werden.
Führungskräfteentwicklung im Unternehmen systematisch aufbauen →
Häufige Fragen zu Zeit- und Selbstmanagement für Führungskräfte
Florian Rejmanski
Gründer und Geschäftsführer von Akademie Wissen. Berater und Coach für Führungskräfteentwicklung in mittelständischen Unternehmen.