Kommunikation für Führungskräfte: klar sprechen, richtig zuhören, besser führen

Führung ohne Kommunikation gibt es praktisch nicht.

Ziele erklären, Aufgaben delegieren, Feedback geben, Entscheidungen vertreten, Konflikte klären oder einem Mitarbeiter einfach zuhören: Ein großer Teil des Führungsalltags besteht aus Kommunikation.

Das bedeutet allerdings nicht, dass gute Führungskräfte besonders viel reden müssen.

Entscheidend ist, ob beim Gegenüber tatsächlich ankommt, was gemeint ist – und ob die Führungskraft umgekehrt versteht, was Mitarbeiter sagen, brauchen oder möglicherweise anders sehen.

Gute Führungskommunikation ist deshalb mehr als Rhetorik. Sie verbindet Klarheit, Zuhören, Verbindlichkeit und die Fähigkeit, Kommunikation an die konkrete Situation anzupassen.

Warum Kommunikation für Führungskräfte so wichtig ist

Führungskräfte arbeiten nicht nur mit Aufgaben und Prozessen. Sie arbeiten mit Menschen.

Selbst eine fachlich richtige Entscheidung kann ihre Wirkung verfehlen, wenn niemand versteht, warum sie getroffen wurde oder was daraus konkret folgt.

Umgekehrt entstehen viele Schwierigkeiten nicht deshalb, weil überhaupt nicht kommuniziert wurde. Es wurde kommuniziert – aber Erwartungen blieben unklar, Aussagen wurden unterschiedlich verstanden oder wichtige Informationen kamen nicht zurück zur Führungskraft.

Kommunikation verbindet deshalb viele klassische Führungsaufgaben:

• Ziele und Prioritäten setzen,
• Verantwortung übertragen,
• Feedback geben,
• Mitarbeiter entwickeln,
• Entscheidungen erklären,
• Konflikte bearbeiten,
• Veränderungen begleiten,
• Orientierung schaffen.

Kommunikation ist dabei kein Ersatz für Führung. Eine Führungskraft muss weiterhin entscheiden, Verantwortung übernehmen und Grenzen setzen.

Kommunikation beginnt nicht beim Reden

Führungskräfte konzentrieren sich bei Kommunikation häufig auf die Frage: Wie formuliere ich das richtig?

Mindestens genauso wichtig ist eine andere Frage: Was weiß ich eigentlich über die Situation meines Gegenübers?

Eine Führungskraft kann eine perfekte Erklärung vorbereiten und trotzdem am eigentlichen Problem vorbeireden, wenn sie vorher nicht verstanden hat, was den Mitarbeiter beschäftigt.

Deshalb gehört Zuhören zur Führungskommunikation genauso wie Sprechen.

Aktiv zuhören als Führungskraft

Aktives Zuhören bedeutet nicht, schweigend zu warten, bis man selbst wieder sprechen kann.

Es geht darum zu prüfen, ob man das Gegenüber tatsächlich verstanden hat.

Dafür können einfache Werkzeuge helfen:

• ausreden lassen,
• gezielt nachfragen,
• Gehörtes in eigenen Worten zusammenfassen,
• Unklarheiten ansprechen,
• vorschnelle Bewertungen zurückstellen,
• zwischen Beobachtung und Interpretation unterscheiden.

Eine Führungskraft muss dabei nicht jede Aussage übernehmen oder ihr zustimmen.

Zuhören und Zustimmung sind zwei unterschiedliche Dinge.

Beispiel: Ein Mitarbeiter sagt: „Das Projekt funktioniert so überhaupt nicht."

Statt sofort zu antworten „Doch, das funktioniert. Wir müssen es jetzt einfach umsetzen", kann die Führungskraft zunächst fragen: „Was genau funktioniert aus Ihrer Sicht nicht?"

Vielleicht geht es um Ressourcen. Vielleicht um eine unklare Zuständigkeit. Vielleicht lehnt der Mitarbeiter die Entscheidung grundsätzlich ab. Erst wenn klarer ist, worüber tatsächlich gesprochen wird, lässt sich sinnvoll reagieren.

Klar kommunizieren: Was soll nach dem Gespräch anders sein?

Viele Kommunikationsprobleme entstehen durch Formulierungen, die freundlich klingen, aber wenig Orientierung geben.

Beispiele:

• „Da müssten wir noch mal ran."
• „Vielleicht könnte sich jemand darum kümmern."
• „Das sollte künftig etwas besser laufen."

Solche Aussagen lassen offen: Wer ist verantwortlich? Was genau soll passieren? Bis wann? Welches Ergebnis wird erwartet?

Gerade Führungskräfte sollten deshalb unterscheiden zwischen einer offenen Diskussion und einer klaren Erwartung.

Verbindlichkeit: sagen, wer was bis wann macht

Verbindlichkeit ist ein wichtiger Bestandteil guter Führungskommunikation.

Wenn nach einem Meeting niemand genau weiß, wer welche Aufgabe übernimmt, wurde möglicherweise viel gesprochen, aber wenig geklärt.

Bei konkreten Aufgaben helfen drei einfache Punkte:

1. Wer übernimmt die Verantwortung?
2. Welches Ergebnis wird erwartet?
3. Bis wann soll es vorliegen?

Je nach Aufgabe kommen Entscheidungsspielraum, Ressourcen und sinnvolle Zwischenstände hinzu.

Verbindlichkeit bedeutet dabei nicht, jedes Gespräch bürokratisch zu dokumentieren. Es bedeutet, dass Beteiligte wissen, was vereinbart wurde.

Richtig delegieren als Führungskraft →

Gesagt ist nicht automatisch verstanden

Eine Führungskraft weiß, was sie meint.

Der Mitarbeiter hört jedoch nur das, was tatsächlich gesagt wurde – und interpretiert diese Aussage vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen, Erwartungen und Informationen.

Deshalb reicht die Feststellung „Das habe ich doch gesagt" nicht immer aus.

Bei wichtigen Themen kann es sinnvoll sein zu prüfen:

• Was hat der Mitarbeiter verstanden?
• Sind Ziel und Priorität klar?
• Gibt es unterschiedliche Interpretationen?
• Fehlen Informationen?
• Ist klar, welche Entscheidung bereits getroffen wurde und was noch offen ist?

Gerade bei komplexen Aufgaben ist Rückfragen zuzulassen kein Zeichen schlechter Kommunikation. Es kann Teil guter Kommunikation sein.

Unterschiedliche Mitarbeiter brauchen unterschiedliche Kommunikation

Menschen nehmen Informationen unterschiedlich auf.

Ein Mitarbeiter möchte zunächst Zahlen, Hintergründe und Details verstehen. Ein anderer möchte vor allem wissen, was konkret zu tun ist. Ein dritter beschäftigt sich stärker damit, welche Auswirkungen eine Entscheidung auf Team oder Zusammenarbeit hat.

Daraus folgt nicht, dass Menschen sauber in drei feste Typen eingeteilt werden können.

Es zeigt vielmehr: Dieselbe Ansprache funktioniert nicht bei jedem Menschen gleich gut.

Führungskräfte sollten deshalb beobachten:

• Welche Informationen benötigt dieser Mitarbeiter?
• Wie viel Kontext ist sinnvoll?
• Wie viel Orientierung braucht er bei dieser Aufgabe?
• Wo benötigt er Entscheidungsspielraum?
• Welche Fragen stellt er regelmäßig?
• Was hilft ihm, eine Entscheidung nachzuvollziehen?

Kommunikationspräferenzen: ein Bild aus dem Training

In Trainings kann es hilfreich sein, Unterschiede bewusst zu überzeichnen.

Ein einfaches Gedankenbild dafür sind beispielsweise drei Kommunikationspräferenzen:

• eher analytisch und detailorientiert,
• eher beziehungs- und wirkungsorientiert,
• eher handlungs- und ergebnisorientiert.

Solche Bilder können Führungskräften helfen, die eigene Standardkommunikation zu hinterfragen.

Sie sind aber keine Diagnose eines Menschen und sollten nicht dazu führen, Mitarbeiter dauerhaft auf ein bestimmtes Muster festzulegen.

Menschen verhalten sich abhängig von Aufgabe, Erfahrung und Situation unterschiedlich.

Kommunikation an Mitarbeiter und Situation anpassen

Nicht nur die Person entscheidet über die passende Kommunikation. Auch die Situation spielt eine Rolle.

Ein erfahrener Mitarbeiter benötigt bei einer bekannten Aufgabe möglicherweise nur Ziel und Rahmen. Bei einer neuen oder risikoreichen Aufgabe braucht derselbe Mitarbeiter deutlich mehr Informationen.

In einem Konflikt muss eine Führungskraft anders kommunizieren als bei einer normalen Aufgabenverteilung.

Bei einer klaren Entscheidung ist möglicherweise weniger Diskussion erforderlich als bei einer gemeinsamen Ideenfindung.

Deshalb gibt es nicht den einen richtigen Kommunikationsstil für Führungskräfte.

Klarheit ist nicht dasselbe wie Härte

Manche Führungskräfte vermeiden klare Aussagen, weil sie nicht autoritär wirken möchten. Andere setzen Klarheit mit besonders direkter oder harter Sprache gleich.

Beides greift zu kurz.

Eine Führungskraft kann respektvoll und gleichzeitig eindeutig sagen:

„Ich habe Ihre Perspektive verstanden. Die Entscheidung bleibt trotzdem bestehen."

Oder: „Ich sehe, dass Sie das anders bewerten. Meine Erwartung für die nächsten Termine ist trotzdem, dass die Unterlagen vorher vollständig vorliegen."

Klarheit bedeutet nicht, dass das Gegenüber die Aussage angenehm finden muss. Sie bedeutet, dass möglichst wenig Zweifel darüber bestehen, was gemeint ist.

Authentisch kommunizieren, ohne „einfach immer man selbst" zu sein

Authentizität wird in Führung häufig missverstanden.

Authentisch zu führen bedeutet nicht, jeden spontanen Gedanken ungefiltert auszusprechen.

Eine Führungskraft trägt Verantwortung für ihre Wirkung und sollte ihre Kommunikation reflektieren.

Gleichzeitig merken Mitarbeiter häufig, wenn Formulierungen künstlich wirken oder eine Führungskraft versucht, eine im Seminar gelernte Gesprächstechnik mechanisch abzuspulen.

Werkzeuge sollten deshalb zur Person passen. Die Führungskraft darf ihre Kommunikation bewusst verändern, ohne eine Rolle zu spielen.

Feedback geben: konkret statt persönlich

Feedback wird hilfreicher, wenn klar ist, worauf es sich bezieht.

„Sie sind nicht teamfähig" bewertet die Person.

„Im gestrigen Meeting haben Sie zwei Kollegen mehrfach unterbrochen, bevor sie ihren Gedanken beenden konnten" beschreibt konkreter das beobachtete Verhalten.

Von dort aus kann die Führungskraft Wirkung, Erwartung und die Perspektive des Mitarbeiters besprechen.

Das gilt sowohl für kritisches als auch für positives Feedback. Auch Anerkennung wird konkreter, wenn Mitarbeiter verstehen, was genau gut funktioniert hat.

Mitarbeitergespräche richtig führen →

Schwierige Themen ansprechen statt kommunikativ verpacken

Kommunikationstechniken werden problematisch, wenn sie dazu dienen, eine unangenehme Botschaft so stark zu verpacken, dass sie kaum noch erkennbar ist.

Wenn Leistung nicht den Erwartungen entspricht, muss der Mitarbeiter das verstehen können.

Wenn eine Entscheidung feststeht, sollte die Führungskraft nicht den Eindruck erwecken, sie sei noch offen.

Wenn Verhalten eine Grenze überschreitet, sollte diese Grenze erkennbar sein.

Respektvolle Kommunikation und deutliche Kommunikation schließen sich nicht aus.

Mitarbeitergespräche richtig führen →

Kommunikation im Konflikt

In Konflikten verändert sich Kommunikation.

Aussagen werden schneller persönlich interpretiert. Beteiligte hören möglicherweise stärker auf Vorwürfe als auf Inhalte. Frühere Erfahrungen beeinflussen das aktuelle Gespräch.

Dann reicht es häufig nicht, einfach noch deutlicher zu erklären, was man selbst meint.

Führungskräfte müssen zunächst verstehen: Worum geht es tatsächlich? Welche Perspektiven existieren? Was ist beobachtbares Verhalten und was Interpretation? Muss die Führungskraft zuhören, moderieren oder entscheiden?

Nicht jeder Konflikt braucht dieselbe Kommunikationsmethode.

Konfliktmanagement für Führungskräfte →

Kommunikation und Motivation

Auch bei vermeintlich unmotivierten Mitarbeitern ist Kommunikation wichtig.

Die Aussage „Sie müssen motivierter sein" hilft selten weiter.

Sinnvoller ist es, konkrete Veränderungen anzusprechen und die Perspektive des Mitarbeiters zu verstehen. Vielleicht fehlen Informationen. Vielleicht sind Erwartungen unklar. Vielleicht besteht ein Konflikt. Vielleicht ist der Mitarbeiter mit einer Entscheidung nicht einverstanden. Oder die Ursache liegt außerhalb dessen, was die Führungskraft beeinflussen kann.

Kommunikation liefert nicht automatisch die Lösung. Sie hilft aber dabei, nicht auf Grundlage bloßer Vermutungen zu führen.

Mitarbeiter motivieren: Was Führungskräfte beeinflussen können →

7 typische Kommunikationsfehler von Führungskräften

1. Senden statt zuhören

Die Führungskraft erklärt ausführlich, ohne zu prüfen, welche Informationen oder Perspektiven beim Mitarbeiter vorhanden sind.

2. Unverbindlich formulieren

Eine klare Erwartung wird hinter „man müsste", „vielleicht" oder „eigentlich" versteckt.

3. Verstanden mit zugestimmt verwechseln

Ein Mitarbeiter kann eine Entscheidung vollständig verstanden haben und sie trotzdem nicht gut finden.

4. Zu viel voraussetzen

Die Führungskraft besitzt Hintergrundwissen, das dem Mitarbeiter fehlt, und wundert sich anschließend über dessen Reaktion.

5. Menschen in Kommunikationsschubladen stecken

Ein einmal erkanntes Muster wird zum festen Etikett und situative Veränderungen werden übersehen.

6. Schwierige Botschaften weichspülen

Die Führungskraft möchte respektvoll sein und formuliert so vorsichtig, dass die eigentliche Erwartung nicht mehr erkennbar ist.

7. Eine Technik mechanisch anwenden

Ein Gesprächsmodell wird wichtiger als die reale Situation und das tatsächliche Gegenüber.

Was tun, wenn ein Mitarbeiter mich ständig falsch versteht?

Wenn Missverständnisse wiederholt auftreten, hilft die Annahme „Der Mitarbeiter hört einfach nicht richtig zu" allein nicht weiter.

Die Führungskraft sollte beide Seiten prüfen:

• Formuliere ich das erwartete Ergebnis konkret?
• Gebe ich ausreichend Kontext?
• Ist die Priorität erkennbar?
• Nutze ich Begriffe, die wir unterschiedlich verstehen?
• Prüfe ich bei wichtigen Themen, was angekommen ist?
• Fragt der Mitarbeiter nach, wenn etwas unklar ist?
• Gibt es Sprach-, Fach- oder Informationsbarrieren?
• Bestehen bereits Konflikte oder Misstrauen?

Kommunikation ist wechselseitig. Das entbindet Mitarbeiter nicht davon, aufmerksam zuzuhören und bei Unklarheiten nachzufragen. Es bedeutet lediglich, dass Führungskräfte ihre eigene Wirkung mitprüfen sollten.

Was tun, wenn Mitarbeiter einer Entscheidung widersprechen?

Widerspruch ist zunächst Information.

Ein Mitarbeiter kann relevante Argumente besitzen, die der Führungskraft fehlen. Deshalb sollte eine Führungskraft verstehen, worauf der Widerspruch basiert.

Danach kann sie ihre Entscheidung ändern – oder bewusst dabei bleiben.

Gute Kommunikation bedeutet nicht, so lange zu diskutieren, bis alle einverstanden sind.

Eine mögliche Formulierung lautet: „Ich verstehe Ihren Einwand. Ich habe ihn bei der Entscheidung berücksichtigt. Wir gehen trotzdem mit Variante A weiter, weil für mich in dieser Situation X und Y ausschlaggebend sind."

Zuhören, entscheiden und die Entscheidung vertreten können gleichzeitig gute Führung sein.

Kommunikation bei neuen Führungskräften

Der Rollenwechsel vom Kollegen zur Führungskraft verändert Kommunikation.

Wer gestern noch Teil derselben Kollegengruppe war, muss heute möglicherweise Erwartungen formulieren, Aufgaben verteilen oder Entscheidungen vertreten.

Manche neue Führungskräfte werden deshalb unnötig hart, um ihre neue Rolle zu demonstrieren. Andere bleiben kommunikativ vollständig in der Kollegenrolle und vermeiden notwendige Klarheit.

Beides ist problematisch. Die neue Rolle benötigt keine künstliche Distanz, aber ein klares Verständnis der eigenen Verantwortung.

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft →

Kommunikation ist mehr als eine Gesprächstechnik

Führungskommunikation lässt sich trainieren.

Führungskräfte können lernen:

• genauer zuzuhören,
• bessere Fragen zu stellen,
• Erwartungen klarer zu formulieren,
• Feedback konkreter zu geben,
• schwierige Botschaften auszusprechen,
• unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen,
• die eigene Wirkung zu reflektieren,
• Kommunikation situativ anzupassen.

Ein Seminar kann dafür Werkzeuge vermitteln und Situationen trainieren.

Die eigentliche Bewährungsprobe findet anschließend im Führungsalltag statt: beim realen Mitarbeiter, unter Zeitdruck und mit einer Vorgeschichte, die kein Rollenspiel vollständig abbildet.

Deshalb kann es sinnvoll sein, reale Kommunikationssituationen anschließend in Coaching-Calls oder Coachsulting erneut zu reflektieren.

Kommunikation innerhalb von FKEP Complete

Kommunikation ist in FKEP Complete kein isoliertes Einzelthema.

Auf der aktuellen FKEP-Seite ist unter anderem das Modul „Rhetorik für Führungskräfte" enthalten. Kommunikation spielt darüber hinaus in Führungskompetenzen, Mitarbeitermotivation, Konfliktmanagement, Mitarbeitergesprächen, Delegation und weiteren Modulen eine Rolle.

FKEP Complete läuft über zwölf Monate. Nach der Bedarfsanalyse werden die Module ausgewählt, die zu den tatsächlichen Entwicklungsfeldern der Führungskräfte passen.

Seminare werden mit individuellen Coaching-Calls, Online-Nachbereitung und auf Wunsch Coachsulting im realen Arbeitsalltag verbunden.

• 12 Monate Laufzeit
• 2–3 Präsenzseminare à 2 Tage
• 2–3 Online-Seminare à 1 Tag
• Coaching-Calls alle 3–4 Wochen, je Teilnehmer einzeln, ca. 45 Minuten
• Online-Nachbereitung
• Coachsulting vor Ort auf Wunsch
• Preis: ab 7.900 € netto pro Teilnehmer zzgl. gesetzlicher MwSt.

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Fazit: Gute Führungskommunikation schafft Klarheit

Führungskräfte müssen keine perfekten Redner sein.

Sie müssen verständlich machen können, was sie erwarten, Entscheidungen vertreten, zuhören und erkennen, wann ihre bisherige Kommunikation beim Gegenüber nicht funktioniert.

Dafür gibt es hilfreiche Methoden und Modelle.

Keines davon ersetzt jedoch die Auseinandersetzung mit dem konkreten Menschen und der konkreten Situation.

Gute Kommunikation ist deshalb kein auswendig gelerntes Gesprächsschema. Sie ist ein Werkzeug guter Führung.

Florian Rejmanski

Gründer und Geschäftsführer von Akademie Wissen. Berater und Coach für Führungskräfteentwicklung in mittelständischen Unternehmen.