Warum scheitern Führungskräfte?
Die einfache Antwort wäre: Weil sie nicht führen können.
Die realistischere Antwort ist komplizierter.
Manche Führungskräfte wurden aufgrund hervorragender Fachleistung befördert, aber kaum auf ihre neue Rolle vorbereitet. Andere kennen viele Führungsmethoden, schaffen es jedoch nicht, sie unter realen Bedingungen anzuwenden. Wieder andere arbeiten in Strukturen, in denen Verantwortlichkeiten, Ziele oder Entscheidungsspielräume selbst unklar sind.
Und natürlich gibt es auch Führungskräfte, die notwendige Verantwortung vermeiden, Feedback kaum annehmen oder problematisches Verhalten trotz Rückmeldung nicht verändern.
Führung scheitert deshalb selten an einem einzigen Faktor.
Wer das Problem lösen möchte, muss zuerst verstehen, wo es tatsächlich entsteht.
Kurz gesagt: Führungskräfte scheitern häufig an einer Kombination aus unklarem Rollenverständnis, fehlender Vorbereitung, Schwierigkeiten bei der Anwendung von Führungskompetenzen, mangelnder Selbstreflexion und problematischen organisatorischen Rahmenbedingungen. Die passende Lösung hängt davon ab, welche dieser Ursachen tatsächlich vorliegt.
Wann ist eine Führungskraft wirklich gescheitert?
Eine einzelne Fehlentscheidung bedeutet noch kein Scheitern.
Auch gute Führungskräfte führen schwierige Gespräche manchmal schlecht, delegieren zu spät oder treffen Entscheidungen, die sich später als falsch herausstellen.
Relevant werden eher wiederkehrende Muster.
Zum Beispiel:
- Erwartungen bleiben regelmäßig unklar.
- Entscheidungen werden dauerhaft vermieden.
- Verantwortung wird kaum übertragen.
- Konflikte werden trotz erkennbarer Auswirkungen nicht bearbeitet.
- Mitarbeitergespräche finden erst statt, wenn Probleme eskalieren.
- Die Führungskraft verbringt nahezu ihre gesamte Zeit mit Fachaufgaben.
- Feedback wird grundsätzlich abgewehrt.
- Dieselben Probleme wiederholen sich trotz Rückmeldung.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
„Hat diese Führungskraft einen Fehler gemacht?"
Sondern:
„Welche Muster entstehen – und warum?"
Gute Führung bedeutet nicht Fehlerfreiheit. Entscheidend ist, wie eine Führungskraft mit Fehlern und wiederkehrenden Problemen umgeht.
7 typische Ursachen, warum Führungskräfte scheitern
1. Fachkompetenz wird mit Führungskompetenz verwechselt
Viele Führungskräfte werden befördert, weil sie in ihrer bisherigen Rolle besonders gute Ergebnisse erzielt haben.
Das ist nachvollziehbar.
Die neue Rolle verlangt allerdings zusätzliche Fähigkeiten.
Eine Führungskraft muss beispielsweise:
- Verantwortung übertragen,
- Erwartungen formulieren,
- Entscheidungen treffen,
- Mitarbeitergespräche führen,
- Konflikte bearbeiten,
- Feedback geben,
- Mitarbeiter entwickeln.
Wer fachlich der beste Spezialist im Team war, besitzt dadurch nicht automatisch diese Kompetenzen.
Das bedeutet nicht, dass gute Fachkräfte keine guten Führungskräfte werden können.
Es bedeutet lediglich, dass Beförderung und Führungskräfteentwicklung zwei unterschiedliche Dinge sind.
Vom Mitarbeiter zur Führungskraft →
2. Die neue Führungsrolle wird nicht wirklich angenommen
Besonders neue Führungskräfte bleiben häufig stark in ihrer bisherigen Expertenrolle.
Sie lösen weiterhin selbst Probleme, übernehmen Aufgaben zurück und greifen tief in operative Details ein.
Kurzfristig kann das sogar effizient wirken.
Langfristig entsteht jedoch ein anderes Problem:
Die Führungskraft wird zum Engpass.
Ihre Aufgabe verändert sich mit Führungsverantwortung. Sie muss nicht jede fachliche Aufgabe selbst besser erledigen als ihre Mitarbeiter.
Sie muss zunehmend dafür sorgen, dass Verantwortung sinnvoll verteilt wird und andere Menschen handlungsfähig werden.
Der Titel macht jemanden formal zur Führungskraft. Die neue Rolle tatsächlich anzunehmen ist ein eigener Entwicklungsschritt.
Richtig delegieren als Führungskraft →
3. Wissen wird mit Verhalten verwechselt
Eine Führungskraft kann erklären, wie ein gutes Mitarbeitergespräch aufgebaut ist – und das schwierige Gespräch trotzdem wochenlang verschieben.
Sie kann Delegation theoretisch verstehen und weiterhin wichtige Aufgaben selbst übernehmen.
Sie kann Konfliktmethoden kennen und Konflikten trotzdem ausweichen.
Das ist kein Widerspruch.
Im realen Führungsalltag wirken zusätzlich:
- Zeitdruck,
- Unsicherheit,
- Gewohnheiten,
- Beziehungen,
- Emotionen,
- fehlende Informationen,
- organisatorische Rahmenbedingungen.
Deshalb sollte zunächst geklärt werden:
Fehlt Wissen? Fehlt Übung? Fehlt Feedback? Oder funktioniert ein bekanntes Werkzeug in dieser konkreten Situation schlicht nicht?
Führungskompetenz zeigt sich nicht darin, ein Modell erklären zu können. Sie zeigt sich darin, in einer konkreten Situation sinnvoll handeln zu können.
4. Ein Führungsmodell wird zur Universallösung
Führungsmodelle können hilfreiche Orientierung geben.
Problematisch wird es, wenn aus einem Modell eine allgemeingültige Gebrauchsanweisung für jeden Mitarbeiter wird.
Menschen unterscheiden sich.
Eine neue Mitarbeiterin benötigt bei einer Aufgabe möglicherweise mehr Orientierung.
Ein erfahrener Experte benötigt bei derselben Aufgabe mehr Freiheit.
Ein Konflikt verlangt andere Führung als ein normales Entwicklungsgespräch.
Deshalb verstehen wir Führungsmodelle als Werkzeuge.
Eine gute Führungskraft braucht einen Werkzeugkoffer und die Fähigkeit, einzuschätzen, welches Werkzeug zur jeweiligen Situation passt.
Nicht das Modell entscheidet, wie geführt werden sollte. Mitarbeiter, Aufgabe und Situation müssen mitgedacht werden.
5. Kommunikation und Führungsbeziehung funktionieren nicht
Ein erheblicher Teil von Führung wird über Kommunikation umgesetzt.
Erwartungen werden ausgesprochen. Aufgaben werden übertragen. Entscheidungen werden erklärt. Feedback wird gegeben. Konflikte werden angesprochen.
Dabei reicht es nicht, dass eine Führungskraft glaubt, etwas eindeutig formuliert zu haben.
Relevant ist ebenfalls, was beim Mitarbeiter angekommen ist.
Zusätzlich beeinflussen bisherige Erfahrungen die Zusammenarbeit.
Verlässlichkeit, Vertrauen und die Qualität der Beziehung können beeinflussen, wie Aussagen und Entscheidungen einer Führungskraft aufgenommen werden.
Das bedeutet nicht, dass Mitarbeiter ihre Führungskraft mögen müssen.
Es bedeutet aber, dass dauerhaft belastete Beziehungen Führung erschweren können.
Kommunikation für Führungskräfte →
6. Selbstreflexion fehlt
Jede Führungskraft betrachtet Situationen zunächst aus der eigenen Perspektive.
Das ist normal.
Problematisch wird es, wenn diese Perspektive nicht mehr hinterfragt werden kann.
Hinweise können beispielsweise sein:
- Probleme liegen grundsätzlich nur bei Mitarbeitern.
- Kritisches Feedback wird sofort als persönlicher Angriff verstanden.
- Dieselben Konflikte wiederholen sich.
- Entscheidungen werden kaum hinterfragt.
- Die eigene Wirkung wird nicht überprüft.
Selbstreflexion bedeutet dabei nicht, automatisch die Schuld bei sich selbst zu suchen.
Sie bedeutet, den eigenen Anteil ernsthaft prüfen zu können.
Eine Führungskraft muss nicht an allem schuld sein. Sie sollte aber prüfen können, wo ihr eigener Einfluss beginnt.
7. Das Unternehmen erschwert gute Führung
Nicht jedes Führungsproblem entsteht bei der Führungskraft.
Ein Unternehmen kann Führung erheblich erschweren, wenn beispielsweise:
- Verantwortlichkeiten unklar sind,
- Führungskräfte Ergebnisse verantworten, aber kaum entscheiden dürfen,
- Ziele widersprüchlich sind,
- der operative Anteil kaum Zeit für Führung lässt,
- die nächsthöhere Ebene Entscheidungen regelmäßig zurücknimmt,
- Führungskräfte ausschließlich anhand eigener fachlicher Ergebnisse bewertet werden,
- problematisches Führungsverhalten toleriert wird, solange Kennzahlen stimmen.
In solchen Situationen ist es zu einfach, ausschließlich die einzelne Führungskraft zu trainieren.
Führungskräfteentwicklung kann strukturelle Probleme nicht dauerhaft kompensieren.
Nicht jedes Führungsproblem ist ein Kompetenzproblem.
Führungskräfteentwicklung im Unternehmen →
Was hat das Peter-Prinzip damit zu tun?
Das Peter-Prinzip beschreibt vereinfacht die Idee, dass Menschen aufgrund guter Leistungen in ihrer bisherigen Position weiter befördert werden, obwohl eine höhere Position andere Kompetenzen erfordert.
Für Führung liefert dieser Gedanke eine nützliche Warnung:
Eine hervorragende Fachkraft sollte nicht allein deshalb zur Führungskraft werden, weil Führung die nächste verfügbare Karrierestufe ist.
Daraus folgt aber nicht, dass Menschen zwangsläufig so lange befördert werden, bis sie scheitern.
Für Unternehmen ist die praktischere Konsequenz:
Vor einer Beförderung sollte nicht nur betrachtet werden, wie gut jemand seine bisherige Aufgabe erfüllt.
Ebenso wichtig ist die Frage, welche Anforderungen die neue Führungsrolle stellt und welche Entwicklung dafür notwendig ist.
Warum neue Führungskräfte besonders gefährdet sind
Der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft verändert die eigene Rolle erheblich.
Gestern war die Person möglicherweise noch Kollegin oder Kollege.
Heute soll sie:
- Aufgaben verteilen,
- Leistung ansprechen,
- Entscheidungen vertreten,
- Erwartungen formulieren,
- Konflikte bearbeiten,
- Verantwortung für andere übernehmen.
Einige neue Führungskräfte versuchen deshalb, weiterhin vollständig Kollegin oder Kollege zu bleiben.
Andere erzeugen künstliche Distanz und versuchen, ihre neue Autorität besonders deutlich zu demonstrieren.
Beides kann die neue Rolle erschweren.
Führung benötigt keine künstliche Härte. Sie benötigt Klarheit über Verantwortung, Erwartungen und die eigene Rolle.
Vom Mitarbeiter zur Führungskraft →
Überforderung: Ursache, Folge oder beides?
Auch Überforderung kann Führungsverhalten beeinflussen.
Eine Führungskraft besitzt möglicherweise weiterhin einen großen operativen Aufgabenbereich, führt zusätzlich Mitarbeiter und soll gleichzeitig neue Managementaufgaben übernehmen.
Oder Ziele und Befugnisse widersprechen sich.
Das kann dazu führen, dass Entscheidungen verschoben, Aufgaben zurückgenommen oder schwierige Gespräche vermieden werden.
Überforderung erklärt problematisches Führungsverhalten möglicherweise teilweise.
Sie entschuldigt aber nicht automatisch jedes Verhalten.
Deshalb müssen beide Ebenen betrachtet werden:
- Wie verhält sich die Führungskraft?
- Unter welchen Bedingungen soll sie führen?
Vertiefung: Stressmanagement für Führungskräfte →
Mitarbeiterbindung: Führung spielt eine Rolle – aber nicht die einzige
Führung kann beeinflussen, wie Mitarbeiter ihre Arbeit und ihr Unternehmen erleben.
Dazu gehören unter anderem:
- Verlässlichkeit,
- Kommunikation,
- Verantwortung,
- Feedback,
- Entwicklung,
- Umgang mit Konflikten,
- Qualität der Zusammenarbeit.
Mitarbeiterbindung besitzt jedoch weitere Einflussfaktoren.
Dazu können Vergütung, Aufgaben, Karriereperspektiven, Arbeitsbedingungen, Team, Arbeitsmarkt, Unternehmensentwicklung oder persönliche Lebenssituationen gehören.
Deshalb wäre es zu einfach, Mitarbeiterbindung ausschließlich der direkten Führungskraft zuzuschreiben.
Für Führung bleibt trotzdem eine wichtige Frage:
Welche Faktoren kann ich in meiner Rolle tatsächlich beeinflussen?
Mitarbeiter motivieren: Was Führungskräfte beeinflussen können →
Fluktuation und Krankenstand sind Warnsignale – keine Diagnose
Hohe Fluktuation oder auffälliger Krankenstand können Anlass sein, genauer hinzusehen.
Sie beweisen jedoch kein Führungsproblem.
Mögliche Einflussfaktoren sind beispielsweise:
- Arbeitsbelastung,
- Arbeitsbedingungen,
- Vergütung,
- Arbeitsmarkt,
- Teamkonflikte,
- Organisation,
- persönliche Situationen,
- Unternehmensentwicklung,
- Führung.
Kennzahlen können deshalb Fragen auslösen. Sie beantworten diese Fragen nicht automatisch.
Eine auffällige Kennzahl kann zeigen, dass etwas untersucht werden sollte. Sie zeigt noch nicht, was die Ursache ist.
Warum Führungskräfteseminare nicht das Problem sind
Ein gutes Führungskräfteseminar kann sehr sinnvoll sein.
Es kann Wissen vermitteln, Perspektiven verändern, konkrete Werkzeuge trainieren und mehreren Führungskräften eine gemeinsame Sprache geben.
Ein Seminar stößt dort an Grenzen, wo das eigentliche Entwicklungsproblem nicht beim Wissen liegt.
Beispiel:
Eine Führungskraft versteht nach einem Seminar, wie Delegation funktioniert.
Im Alltag fällt es ihr trotzdem schwer, eine wichtige Aufgabe tatsächlich abzugeben.
Das bedeutet nicht automatisch, dass das Seminar unwirksam war.
Möglicherweise beginnt jetzt ein anderer Entwicklungsschritt: anwenden, beobachten, reflektieren und gegebenenfalls nachjustieren.
Nicht jedes Führungsthema braucht eine langfristige Begleitung. Aber nicht jede Verhaltensfrage ist mit einem einzelnen Lernimpuls abgeschlossen.
Wann ein einzelnes Seminar völlig ausreichen kann
Ein einzelnes Seminar kann genau die richtige Maßnahme sein, wenn:
- ein klar abgegrenztes Führungsthema bearbeitet werden soll,
- mehreren Führungskräften gemeinsames Grundlagenwissen fehlt,
- konkrete Werkzeuge aufgebaut werden sollen,
- eine gemeinsame Vorgehensweise im Unternehmen entstehen soll.
Eine längerfristige Begleitung wird eher interessant, wenn:
- mehrere Führungsfelder zusammenhängen,
- ähnliche Probleme trotz vorhandenen Wissens wiederkehren,
- reale Situationen wiederholt reflektiert werden sollen,
- neue Führungskräfte während ihres Rollenwechsels begleitet werden sollen.
Das Entwicklungsziel sollte über das Format entscheiden.
Woran erkennt man konkreten Entwicklungsbedarf?
Keine Checkliste kann automatisch feststellen, ob eine Führungskraft „ungeeignet" ist.
Wiederkehrende Muster können aber Anlass sein, genauer hinzusehen:
- Operative Aufgaben werden kaum abgegeben.
- Delegierte Aufgaben landen regelmäßig wieder bei der Führungskraft.
- Wichtige Mitarbeitergespräche werden dauerhaft verschoben.
- Konflikte werden trotz sichtbarer Auswirkungen nicht bearbeitet.
- Entscheidungen werden immer wieder vermieden.
- Erwartungen und Prioritäten bleiben für Mitarbeiter unklar.
- Feedback erzeugt starke Abwehr.
- Dieselben Probleme wiederholen sich.
- Kommunikation funktioniert fast ausschließlich in eine Richtung.
- Probleme werden grundsätzlich nur Mitarbeitern zugeschrieben.
Entscheidend ist nicht, wie viele Punkte zutreffen. Entscheidend ist, welche Ursache hinter dem jeweiligen Muster steckt.
Was Unternehmen vor dem nächsten Führungstraining prüfen sollten
Wenn Führungsprobleme auftreten, sollte nicht automatisch das nächste Seminar gebucht werden.
Zuerst sollten einige Fragen beantwortet werden:
- Was passiert konkret?
- Welche Situationen wiederholen sich?
- Seit wann besteht das Problem?
- Was erwartet das Unternehmen von der Führungsrolle?
- Sind Verantwortung und Befugnisse klar?
- Fehlt Wissen oder scheitert die Anwendung?
- Welche Rückmeldung hat die Führungskraft bereits erhalten?
- Wie bewertet die Führungskraft die Situation selbst?
- Ist Entwicklungsbereitschaft vorhanden?
- Welche strukturellen Faktoren spielen eine Rolle?
Erst wenn das Entwicklungsproblem klarer ist, lässt sich sinnvoll entscheiden, welche Entwicklungsmaßnahme passt.
Wenn Wissen fehlt: Training kann genau richtig sein
Wenn eine Führungskraft bestimmte Grundlagen noch nicht kennt, können Seminare oder Trainings sehr sinnvoll sein.
Typische Themen sind beispielsweise:
- Kommunikation,
- Delegation,
- Konfliktmanagement,
- Mitarbeitergespräche,
- Motivation,
- Zeit- und Selbstmanagement,
- Führungsrollen.
Hier geht es zunächst darum, Wissen und einen Werkzeugkoffer aufzubauen.
Wenn die Theorie bekannt ist, aber die Umsetzung nicht funktioniert
Eine andere Situation entsteht, wenn eine Führungskraft genau weiß, was sie theoretisch tun sollte, im Alltag aber immer wieder in dieselben Muster zurückfällt.
Beispiele:
- Sie weiß, dass sie delegieren sollte, übernimmt Aufgaben aber wieder selbst.
- Sie kennt Feedbackregeln, vermeidet trotzdem das schwierige Gespräch.
- Sie möchte Entscheidungsspielraum geben, kontrolliert aber jeden Schritt.
- Sie möchte Konflikte früher ansprechen, wartet aber regelmäßig zu lange.
Dann können individuelle Reflexion und konkretes Feedback wichtiger werden.
Führungskräfte-Coaching: Nutzen, Ablauf und Unterschiede →
Wann Coachsulting sinnvoll sein kann
In einem Coaching wird eine konkrete Situation aus der Wahrnehmung der Führungskraft reflektiert.
Das kann sehr wertvoll sein.
Manchmal ist zusätzlich interessant, was in der realen Situation tatsächlich beobachtbar ist.
Beim Coachsulting von Akademie Wissen kann die Begleitung deshalb auf Wunsch direkt im Führungsalltag stattfinden.
Aktuell gehören dazu unter anderem:
- Shadowing,
- Meeting-Beobachtung,
- direktes Feedback,
- konkrete Beratung,
- Begleitung über mehrere Situationen.
Dadurch entsteht eine zusätzliche Perspektive auf tatsächliches Führungsverhalten.
Wann ein Führungskräfteentwicklungsprogramm sinnvoll sein kann
Wenn mehrere Entwicklungsfelder miteinander zusammenhängen, kann ein zusammenhängender Entwicklungsprozess sinnvoller sein als eine Reihe voneinander unabhängiger Einzelmaßnahmen.
Beispielsweise können miteinander verbunden sein:
- Kommunikation,
- Delegation,
- Mitarbeitergespräche,
- Konflikte,
- Motivation,
- Selbstmanagement,
- Rollenverständnis.
Dann kann Entwicklung Wissen, Anwendung und Reflexion über einen längeren Zeitraum verbinden.
FKEP Complete bei mehreren Entwicklungsfeldern
FKEP Complete ist das zwölfmonatige Führungskräfteentwicklungsprogramm von Akademie Wissen.
Das Programm kombiniert:
- individuell ausgewählte Module
- 2–3 Präsenzseminare à 2 Tage
- 2–3 Online-Seminare à 1 Tag
- individuelle Coaching-Calls alle 3–4 Wochen, ca. 45 Minuten
- Online-Nachbereitung
- auf Wunsch Coachsulting im Arbeitsalltag
- strukturiertes Reporting an GF/HR
- fester Haupttrainer
- Seminarunterlagen und Abschlusszertifikat
Typischerweise werden rund fünf Module über die zwölf Monate ausgewählt. Die konkreten Inhalte können während des Programms angepasst werden, wenn sich der Entwicklungsbedarf verändert.
Aktueller Preis: ab 7.900 € netto pro Teilnehmer zzgl. gesetzlicher MwSt.
Welches Format passt zu welchem Problem?
| Ausgangssituation | Möglicher Ansatz |
|---|---|
| Grundlagen oder konkrete Werkzeuge fehlen | Inhouse-Seminar |
| Eine Führungskraft möchte konkrete Situationen individuell reflektieren | Führungskräfte-Coaching |
| Reales Führungsverhalten soll von außen betrachtet werden | Coachsulting |
| Mehrere Führungsfelder sollen systematisch entwickelt werden | Führungskräfteentwicklungsprogramm |
| Rollen, Befugnisse oder Ziele im Unternehmen sind unklar | Zuerst organisatorische Klärung |
Diese Tabelle ist eine Orientierung, keine automatische Zuordnung. Je nach Situation können sich mehrere Ansätze ergänzen.
Was Unternehmen selbst verändern müssen
Führungskräfteentwicklung wird schwierig, wenn das Unternehmen gleichzeitig Bedingungen aufrechterhält, die gute Führung verhindern.
Beispiele:
Eine Führungskraft soll Verantwortung übernehmen, darf aber kaum entscheiden.
Sie soll Mitarbeiter entwickeln, ist aber fast vollständig operativ ausgelastet.
Sie soll Konflikte lösen, während Entscheidungen der nächsthöheren Ebene regelmäßig zurückgenommen werden.
Sie soll delegieren, wird aber weiterhin fast ausschließlich an eigener fachlicher Leistung gemessen.
Ein Trainer oder Coach kann solche Widersprüche nicht dauerhaft lösen.
Unternehmen sollten deshalb auch ihre eigenen Führungsbedingungen überprüfen.
Führungskräfteentwicklung im Unternehmen systematisch aufbauen →
Kann sich jede Führungskraft entwickeln?
Viele Führungskompetenzen lassen sich entwickeln.
Das bedeutet nicht, dass jedes Entwicklungsziel automatisch erreicht wird.
Entwicklung benötigt unter anderem:
- Klarheit darüber, was sich verändern soll,
- Gelegenheit zur Anwendung,
- ehrliches Feedback,
- Selbstreflexion,
- Bereitschaft, eigenes Verhalten zu verändern.
Wenn eine Führungskraft keinerlei Entwicklungsbedarf erkennt oder jede Rückmeldung grundsätzlich ablehnt, stößt auch ein gutes Entwicklungsangebot an Grenzen.
Und wenn schwerwiegendes problematisches Verhalten bewusst eingesetzt wird, ist die Situation möglicherweise nicht mehr ausschließlich eine Frage von Weiterbildung.
Fazit: Führung scheitert selten an einem einzigen Grund
Die Aussage „Diese Führungskraft kann einfach nicht führen" ist schnell getroffen.
Für Unternehmen ist sie aber wenig hilfreich.
Entscheidend ist die Ursache.
Fehlt Rollenverständnis? Fehlen Werkzeuge? Scheitert die Anwendung? Fehlt Selbstreflexion? Sind die organisatorischen Bedingungen schlecht? Oder kommen mehrere Faktoren zusammen?
Erst wenn diese Fragen beantwortet werden, lässt sich sinnvoll entscheiden, ob Training, Coaching, Coachsulting, ein längerfristiges Entwicklungsprogramm oder zunächst eine organisatorische Veränderung notwendig ist.
Führungskräfteentwicklung beginnt deshalb nicht mit dem nächsten Seminar.
Sie beginnt mit einer möglichst klaren Analyse des tatsächlichen Entwicklungsbedarfs.
Häufige Fragen dazu, warum Führungskräfte scheitern
Florian Rejmanski
Gründer und Geschäftsführer von Akademie Wissen. Berater und Coach für Führungskräfteentwicklung in mittelständischen Unternehmen.