Wer fachlich sehr gut arbeitet, wird häufig irgendwann zur Führungskraft befördert. Auf den ersten Blick klingt das logisch: Die Person kennt das Unternehmen, versteht die Abläufe und hat sich bewährt.
Nur verändert sich mit der Beförderung die Aufgabe grundlegend.
Gestern bestand der Erfolg vor allem darin, die eigene Arbeit gut zu erledigen. Heute soll dieselbe Person plötzlich Aufgaben delegieren, Erwartungen formulieren, Entscheidungen treffen, Konflikte ansprechen, Mitarbeiter entwickeln und Verantwortung für die Leistung anderer übernehmen.
Genau deshalb ist der Schritt vom Mitarbeiter zur Führungskraft keine normale Beförderung. Es ist ein Rollenwechsel.
Kurz gesagt: Eine gute Fachkraft wird nicht automatisch zu einer guten Führungskraft. Fachliche Kompetenz kann eine wichtige Grundlage sein. Führung verlangt jedoch zusätzliche Fähigkeiten, ein anderes Rollenverständnis und die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Menschen und Situationen umzugehen.
Warum gute Fachkräfte nicht automatisch gute Führungskräfte sind
Unternehmen befördern häufig diejenigen Mitarbeiter, die fachlich besonders zuverlässig, leistungsstark oder erfahren sind. Das ist nachvollziehbar – löst aber noch nicht die Frage, ob die Person auch führen kann.
Die bisherige Rolle belohnt häufig eigenes Fachwissen und eigene Leistung. Führung funktioniert anders. Die Führungskraft muss Ergebnisse zunehmend durch andere Menschen ermöglichen.
Das erfordert neue Kompetenzen: klare Kommunikation, Delegation, Feedback, Konfliktfähigkeit, Entscheidungen und den Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeiten.
Das Problem ist deshalb nicht, dass die beförderte Fachkraft plötzlich schlechter geworden wäre. Das Unternehmen hat ihr schlicht eine neue Aufgabe gegeben.
Eine Beförderung verändert die Position. Führungskompetenz entsteht dadurch noch nicht.
Das Peter-Prinzip: Wenn Leistung zur falschen Beförderung führt
Das sogenannte Peter-Prinzip beschreibt vereinfacht ein bekanntes Organisationsproblem: Menschen werden aufgrund guter Leistungen in ihrer bisherigen Rolle befördert – obwohl die neue Position andere Fähigkeiten verlangt.
Für Führungskräfte ist dieser Gedanke besonders relevant.
Der beste Techniker muss nicht der beste Teamleiter sein. Die beste Verkäuferin muss nicht automatisch ein Vertriebsteam führen können. Und ein hervorragender Sachbearbeiter besitzt nicht allein aufgrund seiner Fachkompetenz die Fähigkeiten, Mitarbeiter zu entwickeln.
Das bedeutet nicht, dass Fachkräfte nicht zu sehr guten Führungskräften werden können. Unternehmen sollten nur aufhören, die Beförderung selbst mit der Entwicklung zur Führungskraft zu verwechseln.
Vom Kollegen zur Führungskraft: Warum dieser Wechsel besonders schwierig ist
Besonders anspruchsvoll wird der Rollenwechsel, wenn jemand plötzlich Menschen führen soll, mit denen er gestern noch auf derselben Hierarchiestufe gearbeitet hat.
Die persönlichen Beziehungen verschwinden durch die Beförderung nicht. Gleichzeitig entstehen neue Erwartungen.
Die neue Führungskraft muss möglicherweise Aufgaben verteilen, Leistung ansprechen, Entscheidungen treffen oder Grenzen setzen. Frühere Kollegen erleben sie plötzlich in einer anderen Rolle.
Zwei extreme Reaktionen sind dabei wenig hilfreich:
- Die neue Führungskraft versucht weiterhin, einfach einer von allen zu bleiben.
- Oder sie glaubt, ihre neue Autorität besonders deutlich demonstrieren zu müssen.
Beides übersieht den eigentlichen Punkt: Die Beziehung verändert sich – sie muss aber nicht schlechter werden.
Führung beginnt nicht mit Distanz. Sie beginnt mit Klarheit über die neue Rolle.
Die 7 häufigsten Fehler neuer Führungskräfte
1. Weiterhin alles selbst machen
Viele neue Führungskräfte wurden gerade deshalb befördert, weil sie fachlich stark sind. Entsprechend schwer fällt es ihnen, Aufgaben abzugeben.
Doch wer weiterhin jedes Problem selbst löst, bleibt faktisch Experte mit zusätzlichem Führungstitel.
Delegation bedeutet nicht, Verantwortung loszuwerden. Sie bedeutet, Verantwortung anders wahrzunehmen.
2. Konflikte vermeiden
Gerade ehemalige Kollegen möchte man nicht vor den Kopf stoßen. Deshalb werden schwierige Themen manchmal zu lange nicht angesprochen.
Das Problem verschwindet dadurch selten. Erwartungen bleiben unklar und kleine Spannungen können größer werden.
3. Es allen recht machen wollen
Eine gute Beziehung zu Mitarbeitern ist wichtig. Führung bedeutet aber nicht, dass jede Entscheidung beliebt sein muss.
Verlässlichkeit, Klarheit und nachvollziehbares Verhalten sind langfristig wichtiger als der Versuch, permanent Zustimmung zu bekommen.
4. Autorität mit Härte verwechseln
Manche neue Führungskräfte versuchen Unsicherheit durch besondere Strenge zu kompensieren.
Autorität entsteht jedoch nicht automatisch durch Lautstärke, Kontrolle oder Distanz. Vertrauen, Kompetenz, Klarheit und Verlässlichkeit spielen eine mindestens ebenso wichtige Rolle.
5. Ein Führungsmodell auf jeden Mitarbeiter anwenden
Menschen benötigen unterschiedliche Formen von Führung. Ein unerfahrener Mitarbeiter braucht möglicherweise mehr Orientierung als eine langjährige Expertin.
Deshalb sollte eine neue Führungskraft nicht versuchen, einen einzigen Führungsstil perfekt anzuwenden. Sie braucht einen Werkzeugkoffer.
6. Erwartungen nicht klären
Neue Führungskräfte beschäftigen sich häufig intensiv mit den Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Ebenso wichtig sind aber die Erwartungen der eigenen Vorgesetzten und die eigenen Vorstellungen von guter Führung.
Wer diese Ebenen nicht klärt, arbeitet schnell mit widersprüchlichen Erwartungen.
7. Glauben, nach einem Seminar fertig zu sein
Ein Seminar kann Grundlagen, Methoden und neue Perspektiven vermitteln. Die eigentliche Führungsentwicklung beginnt jedoch häufig erst bei der Anwendung.
Das erste schwierige Mitarbeitergespräch, ein realer Konflikt oder Widerstand gegen eine Entscheidung lassen sich nicht vollständig im Seminarraum vorwegnehmen.
Die drei Rollen einer Führungskraft: Experte, Manager und Leader
Eine Ursache vieler Führungsprobleme ist, dass Führungskräfte ihre unterschiedlichen Rollen nicht bewusst unterscheiden.
Im Arbeitsalltag können drei Rollen relevant sein:
Experte: Die Führungskraft bringt eigenes Fachwissen ein und hilft bei fachlichen Problemen.
Manager: Sie organisiert Arbeit, setzt Prioritäten, verteilt Ressourcen, schafft Strukturen und sorgt dafür, dass Aufgaben erledigt werden.
Leader: Sie gibt Orientierung, kommuniziert Erwartungen, entwickelt Mitarbeiter, schafft Vertrauen und übernimmt Verantwortung für die gemeinsame Richtung.
Keine dieser Rollen ist grundsätzlich besser als die andere.
Problematisch wird es, wenn eine Führungskraft fast ausschließlich in der Rolle bleibt, in der sie vor ihrer Beförderung erfolgreich war – häufig der Expertenrolle.
Gute Führung bedeutet nicht, immer Leader zu sein. Gute Führung bedeutet zu erkennen, welche Rolle die Situation gerade verlangt.
Was neue Führungskräfte in den ersten 100 Tagen klären sollten
Die ersten 100 Tage sind keine magische Frist. Sie sind aber ein hilfreicher Zeitraum, um den Rollenwechsel bewusst zu gestalten.
Die eigene Rolle
Was wird von mir als Führungskraft erwartet? Welche Entscheidungen darf und soll ich treffen? Wo endet meine bisherige fachliche Rolle?
Erwartungen der eigenen Führungskraft
Welche Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten gelten für meine neue Position?
Erwartungen der Mitarbeiter
Was benötigt das Team von seiner Führungskraft? Wo fehlen Orientierung, Entscheidungen oder Unterstützung?
Beziehungen im Team
Welche Beziehungen verändern sich durch die neue Rolle? Wo bestehen möglicherweise unausgesprochene Erwartungen oder Konflikte?
Eigene Entwicklungsfelder
Welche Führungssituationen fallen mir leicht? Wo fehlt mir Erfahrung? Welche Werkzeuge benötige ich noch?
Führung ist Beziehungsarbeit
Führung funktioniert nicht allein über Organigramme und Stellenbeschreibungen.
Eine Führungskraft kann formal weisungsbefugt sein und trotzdem wenig tatsächlichen Einfluss auf ihr Team haben.
Im Alltag entsteht Führung auch über Beziehungen: Vertrauen, Sympathie, Verlässlichkeit, Klarheit und die Erfahrung, wie eine Führungskraft reagiert, wenn es schwierig wird.
Gerade neue Führungskräfte sollten deshalb nicht versuchen, möglichst schnell eine künstliche Führungsrolle zu spielen.
Sie müssen lernen zu führen, ohne ihre Persönlichkeit an der Bürotür abzugeben.
Authentische Führung bedeutet nicht, immer genauso zu handeln wie bisher. Sie bedeutet, neue Führungswerkzeuge so einzusetzen, dass die eigene Person glaubwürdig bleibt.
Was Unternehmen beim Aufbau neuer Führungskräfte falsch machen
Der Rollenwechsel ist nicht ausschließlich Aufgabe der neuen Führungskraft.
Unternehmen tragen Verantwortung dafür, wie Menschen auf Führungsverantwortung vorbereitet werden.
Beförderung ohne Vorbereitung
Die Person bekommt Titel, Team und Verantwortung – und soll anschließend selbst herausfinden, wie Führung funktioniert.
Entwicklung beginnt erst nach Problemen
Training oder Coaching wird erst organisiert, wenn bereits Konflikte entstanden sind.
Nur Fachleistung entscheidet über Beförderung
Fachliche Stärke ist relevant, sollte aber nicht das einzige Auswahlkriterium für Führungsverantwortung sein.
Einmaliges Training ohne weitere Reflexion
Grundlagen können in einem Seminar vermittelt werden. Neue Führungskräfte erleben anschließend jedoch erstmals reale Situationen, zu denen vorher noch keine Erfahrung existierte.
Wie Unternehmen Nachwuchsführungskräfte systematisch entwickeln können
Sinnvoller ist es, Führungskräfteentwicklung als Prozess rund um den Rollenwechsel zu verstehen.
-
Potenzial und Motivation klären Nicht jede hervorragende Fachkraft möchte führen. Eine Führungsposition sollte deshalb nicht die einzige Möglichkeit sein, beruflich aufzusteigen.
-
Vor der Beförderung vorbereiten Grundlagen zu Rolle, Kommunikation, Delegation, Mitarbeitergesprächen und Konflikten können bereits vor oder unmittelbar zu Beginn der Führungsverantwortung aufgebaut werden.
-
Anwendung ermöglichen Neue Werkzeuge müssen anschließend im realen Arbeitsalltag ausprobiert werden.
-
Erfahrungen reflektieren Coaching oder andere Reflexionsformate können konkrete Situationen aus den ersten Monaten aufgreifen.
-
Werkzeugkoffer weiterentwickeln Mit zunehmender Erfahrung entstehen neue Herausforderungen. Führungskräfteentwicklung sollte deshalb nicht versuchen, am ersten Tag sämtliche denkbaren Situationen theoretisch abzudecken.
Seminar, Coaching oder Entwicklungsprogramm für neue Führungskräfte?
| Format | Besonders sinnvoll wenn … |
|---|---|
| Inhouse-Seminar | Grundlagen oder ein konkretes Führungsthema aufgebaut werden sollen |
| Führungskräfte-Coaching | individuelle Situationen und persönliche Herausforderungen bearbeitet werden sollen |
| Coachsulting | Reflexion mit konkreter Beratung und ggf. Beobachtung realer Führungssituationen verbunden werden soll |
| Entwicklungsprogramm | mehrere Führungskompetenzen über längere Zeit systematisch entwickelt werden sollen |
Keines dieser Formate ist grundsätzlich besser. Entscheidend ist, welcher Entwicklungsbedarf besteht.
Seminar oder Entwicklungsprogramm: ein ausführlicher Vergleich →
FKEP Complete für neue und bestehende Führungskräfte
Wenn Unternehmen Führungskräfte nicht nur auf ein einzelnes Thema vorbereiten, sondern systematisch entwickeln möchten, kann eine längerfristige Begleitung sinnvoll sein.
FKEP Complete läuft über zwölf Monate und verbindet individuell ausgewählte Seminarmodule mit regelmäßigen Coaching-Calls, Nachbereitung und auf Wunsch Coachsulting im Arbeitsalltag.
Dadurch können Führungskräfte neue Werkzeuge kennenlernen, anwenden und konkrete Erfahrungen anschließend wieder aufgreifen.
Gerade beim Wechsel von der Fach- in die Führungsrolle kann dieser Zeitraum helfen, Entwicklung nicht auf die ersten Seminartage nach der Beförderung zu reduzieren.
ab 7.900 € pro Teilnehmer · netto zzgl. gesetzlicher MwSt.
FKEP Complete kennenlernen → Entwicklung unserer Führungskräfte besprechen
Fazit: Führungskraft wird man nicht durch den neuen Titel
Die Beförderung ist nur der formale Beginn.
Eine neue Führungskraft muss lernen, Verantwortung anders wahrzunehmen, Aufgaben abzugeben, Erwartungen zu kommunizieren, Konflikte auszuhalten und unterschiedliche Menschen situationsgerecht zu führen.
Unternehmen sollten diesen Rollenwechsel deshalb nicht dem Zufall überlassen.
Nicht jede neue Führungskraft benötigt sofort ein zwölfmonatiges Entwicklungsprogramm. Aber jede neue Führungskraft sollte verstehen, dass die Fähigkeiten, die zur Beförderung geführt haben, nicht automatisch alle Fähigkeiten sind, die sie in der neuen Rolle benötigt.
Was kostet Führungskräfteentwicklung? →
Florian Rejmanski
Florian Rejmanski ist Gründer der Akademie Wissen und begleitet Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Führungskräfte. Seine Perspektive verbindet Führungserfahrung mit Training, Coaching und praktischer Entwicklungsbegleitung. TOP 100 Trainer Deutschlands (Speakers Excellence 2023, 2024, 2025), ehem. CEO und COO.