Kurz gesagt: Führungskräftenachwuchs sollte nicht allein nach Fachleistung ausgewählt werden. Gute Vorbereitung verbindet Potenzialeinschätzung, reale Führungsaufgaben, Feedback und eine schrittweise Entwicklung der Rolle. So sinkt das Risiko, jemanden in eine Position zu befördern, die weder zur Person noch zum Bedarf des Unternehmens passt.
Warum Fachkompetenz allein kein Auswahlkriterium ist
Viele Unternehmen suchen neue Führungskräfte zuerst unter ihren stärksten Fachkräften. Das ist nachvollziehbar, aber riskant. Die Rolle verändert sich grundlegend: Statt selbst die beste Lösung zu liefern, muss eine Führungskraft Orientierung geben, Entscheidungen treffen, Verantwortung übertragen, Konflikte bearbeiten und andere leistungsfähig machen.
Experte, Manager und Leader sind deshalb keine austauschbaren Rollen. Eine hervorragende Fachkraft kann eine sehr gute Führungskraft werden – sie muss es aber nicht. Umgekehrt darf eine Führungslaufbahn nicht der einzige Weg zu mehr Verantwortung und Anerkennung sein.
Das Peter-Prinzip ernst nehmen, aber nicht als Naturgesetz
Das Peter-Prinzip beschreibt die Gefahr, Menschen so lange zu befördern, bis sie eine Rolle erreichen, deren Anforderungen nicht mehr zu ihren Stärken passen. Für die Praxis ist daraus keine Regel abzuleiten, dass interne Beförderungen problematisch seien. Die sinnvollere Konsequenz lautet: Vor einer Beförderung muss geklärt werden, was die neue Rolle tatsächlich verlangt und ob die Person diese Verantwortung übernehmen will.
Vier Fragen vor der Beförderung
- Will die Person wirklich führen? Status oder Gehalt sind keine belastbare Führungsmotivation.
- Kann sie Verantwortung abgeben? Wer alles selbst lösen will, wird schnell zum Engpass.
- Wie geht sie mit Menschen und Spannungen um? Führung ist Beziehungs- und Vertrauensarbeit.
- Welche Entwicklungsfelder sind vor dem Start sichtbar? Kommunikation, Delegation, Mitarbeitergespräche oder Konfliktmanagement lassen sich gezielt entwickeln.
Ein sinnvoller Entwicklungsweg
Der Übergang sollte vor der formalen Beförderung beginnen. Geeignet sind überschaubare Führungsaufgaben, Projektverantwortung, Moderation, Feedbackgespräche oder die Begleitung neuer Kollegen. Entscheidend ist nicht, die Person künstlich zu testen, sondern reale Situationen zu schaffen, aus denen beide Seiten lernen können.
Nach dem Rollenwechsel braucht die neue Führungskraft einen Werkzeugkoffer statt eines starren Führungsmodells. Je nach Mitarbeiter, Aufgabe und Situation können unterschiedliche Formen von Orientierung, Delegation, Feedback und Entscheidung sinnvoll sein.
Dazu passen die Leitfäden Neue Führungskräfte entwickeln, die ersten 100 Tage und Führungskompetenz entwickeln.
Wann FKEP oder Coachsulting sinnvoll ist
Wenn mehrere Nachwuchsführungskräfte systematisch vorbereitet und über längere Zeit begleitet werden sollen, ist ein Entwicklungsprogramm wie FKEP Complete sinnvoller als ein einzelner Impuls. Wenn dagegen eine konkrete neue Führungskraft in realen Situationen feststeckt, kann Coachsulting gezielter ansetzen – etwa bei Delegation, schwierigen Gesprächen oder dem Rollenwechsel vom Kollegen zur Führungskraft.
Entscheidungsregel: Einzelnes Wissens- oder Methodenthema → Seminar. Konkrete reale Führungssituation → Coachsulting. Mehrere Entwicklungsfelder und längerfristiger Aufbau → FKEP.
Fazit
Gute Nachfolgeplanung beginnt nicht mit der Frage „Wer ist fachlich am stärksten?“, sondern mit der Frage „Was verlangt die Führungsrolle – und wer kann und will sich dorthin entwickeln?“. Auswahl und Entwicklung gehören zusammen.